【The Model型組織】営業・マーケティング・インサイドセールスの壁をなくす目標管理術
従来は、アポ取りから商談、フォローまでを一人で完結していた営業ですが、現在はThe Model型の営業組織が増えており、リード獲得から顧客フォローまでを複数の担当者が担うようになりました。役割分担によって効率化が図られた反面で、部分最適が進んで職種間の分断が生まれてしまうケースもあるようです。
そこで今回は、The Model型の営業組織で成果を出すための、セクショナリズムを生まない目標管理方法について解説します。
目次
The Model型の営業組織は、セクショナリズムが起こりやすくなることが課題
セールスフォース社が提唱した営業プロセス「The Model」は、2019年の発表から従来型にはない営業スタイルとして注目を集めました。これまでの営業活動は、営業担当者が見込み顧客を開拓し、アポイントを取って提案、クロージングしてフォローするまでの一連のプロセスを一人で行っていました。しかし、The Model型の営業活動は、営業プロセスを「マーケティング」「インサイドセールス」「フィールドセールス」「カスタマーサクセス」の4つに分類し、それぞれに目標を設定してモニタリングを行うことで、効果を最大化できるようになります。マーケティングが「リード」と呼ばれる営業リストを獲得し、インサイドセールスが顧客のニーズを見極めてアポイントを取り、フィールドセールスがクロージングを行い、カスタマーサクセスがフォローをしながら顧客の満足度を高めて売上を最大化するのがThe Model型の営業組織です。
この4つの営業プロセスにはKPIが設定されますが、一般的には以下が設定されます。
- マーケティング：見込み顧客数（リード創出数）
- インサイドセールス：アポイント数
- フィールドセールス：受注件数
- カスタマーサクセス：継続率、アップセル・クロスセル率、顧客満足度など
マーケティングはアポイントが取りやすい見込み顧客を、インサイドセールスは受注につながりやすいアポイントを、フィールドセールスはLTV（顧客生涯価値）が大きな受注など、件数だけでなく質の高さも求められます。
しかし、各プロセスに最適なKPIを設定して運用すると、セクショナリズムが起こるという課題が生じるようになりました。例えば、マーケティングが獲得したアポイントに対して、インサイドセールスが「アポイントが取りにくいリードばかり渡される」と不満を抱いたり、フィールドセールスが「もっとアポを取ってほしい」とインサイドセールスにプレッシャーをかけたりするケースです。各プロセスの部分最適が進んでしまうと、組織が円滑に運営できず営業実績にも影響が出るリスクが考えられます。
壁を作らないマーケティング、インサイドセールス、フィールドセールスのKPI
GLナビゲーションでは、The Model型の営業組織全体で成果を出していくために、セクショナリズムを回避するKPIを設定しています。実際に設定されている具体的な目標をご紹介します。
●リード創出のKPI
GLナビゲーションのリード創出担当は、Webでの施策を行うのではなく、新規の顧客を開拓するために「コールドコール」と呼ばれる電話営業やWeb広告を使ってアプローチしています。リード創出担当者はアポイント数で、評価指標は「担当者のメールアドレスの獲得数」です。
当社ではコールドコールのチームがメールアドレスを獲得し、、マーケティングオートメーションツールでナーチャリングし、見込み顧客となってから、インサイドセールスがアプローチを行っています。
・「TheModel型組織」の目標設定のポイント ISチームがアポ獲得数を目標にしない理由
https://dx-force.jp/the-model-set-goal/
・学生アルバイトが時速3件のリードを獲得するテレアポの運用方法
https://dx-force.jp/effective-telemarketing-techniques/https://dx-force.jp/effective-telemarketing-techniques/
マーケティングのリード獲得は、「インサイドセールスになるためのトレーニング期間」という位置づけです。いきなり新規開拓で電話をするのは勇気が要ります。顧客対応に慣れるために、1～2週間程度の期間は顧客開拓の電話営業をすることで、営業としてのトレーニングをしています。メールアドレスの取得件数が目標なので、見込みにはこだわっていませんが、結果的に見込み顧客のリードも作れています。
●インサイドセールスとフィールドセールスのKPI
一般的なインサイドセールスの目標は「アポイントの獲得数」ですが、GLナビゲーションでは、インサイドセールスの評価にアポイントの獲得数は入れておらず、フィールドセールスと共通の目標である「新規決定件数」と「新規売上金額」を設定しています。
インサイドセールスは、Salesforceのダッシュボードを使ってフィールドセールスの決定率や顧客の受注率などを分析し、自分が獲得したアポイントを誰にパスするかを決めることができます。インサイドセールスにフィールドセールスの決定権を任せると、目標は決定件数と売上金額なので、1番決定率が高いフィールドセールスにパスするようになります。また、パスしたアポイントの受注率を高めるために、インサイドセールスが積極的に情報を提供するようになります。
インサイドセールスとフィールドセールスに協力関係が構築されるので、セクショナリズムは発生せず、営業進捗を確認しながら連携するようになります。特定のフィールドセールスにアポイントが集中して進捗が鈍くなると、インサイドセールスは他のフィールドセールスにパスするようになります。インサイドセールスとフィールドセールスが同じ目標を持つことが、分断を生まない重要なポイントです。
もう1つ重要なポイントは、Salesforceへの営業進捗の入力責任です。フィールドセールスは営業活動に集中すると、営業進捗の入力が後回しになる傾向があります。そのためGLナビゲーションでは、商談情報の入力責任をインサイドセールスが担うと決めています。インサイドセールスが入力責任を持つことによって、フィールドセールスの営業進捗を最後まで追いかけるという体制を構築しています。必要があればインサイドセールスが商談情報を入力することもありますが、あまりにも入力が滞ると、インサイドセールスも進捗管理ができなくなるので、他のフィールドセールスにアポイントを振るようになります。アポイントが振られなくなると自分の売上を作れなくなるので、フィールドセールスは積極的にSalesforceに入力せざるを得なくなります。インサイドセールスが入力責任を担うことで、最新の営業進捗がSalesforceに反映されるようになっています。
The Model型の営業組織を運営するポイント
インサイドセールスがフィールドセールスの動きや実績を確認しながら、見込み顧客のパスアップをコントロールしているので、営業組織のマネジャーはメンバーの売上管理に集中できます。進捗状況はSalesforceに反映されているので、メンバーの営業目標に偏りがあったらフォローし、会社として目標達成ができるようにマネジメントしています。
The Model型の営業組織を運営するには、Salesforceなどを活用してデータを意識することが重要になります。目標数字が伸び悩んだ場合、感覚で決めるのではなく、「決定率が下がっているのは、案件が同じフィールドセールスに集中しているから」など、裏付けとなるデータを提示して調整しています。
GLナビゲーションは決定率を月次で確認していますが、決定率以外に、営業がやるべき5つのことを「商談重要事項」としてチェックしています。商談重要事項のひとつが「Salesforceへの入力」ですが、入力をしたこと自体は決定率につながるわけではありません。しかし、Salesforceに入力するために意識的に会話や確認をするので、結果的に決定率が3倍ほど上がります。逆に、Salesforceへの入力がおろそかになると、忙しくて手が回っていないなどの理由から、決定率も下がる傾向があります。商談重要事項は、決定率の先行指標としてチェックするようにしています。
GLナビゲーションでは、営業DXのコンサルティングを行っています。もし「自社の営業組織をThe Model型に変革したい」「The Model型に体制変更したのに成果が出ない」というお悩みをお持ちの場合は、ぜひご相談ください。
【関連記事】
「TheModel型組織」の目標設定のポイント ISチームがアポ獲得数を目標にしない理由
https://www.gl-navi.co.jp/library/contents/page/230211_DXforce
「The Showa（ザ・昭和）」から「The Model」の考え方に一変、レガシーな営業部長がデータとテクノロジーを活用したDX推進部長になるまでの軌跡
https://www.gl-navi.co.jp/library/contents/page/221207_02_DXforce
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